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GESTÃO HUMANIZANTE

12. HIERARQUIA DAS INTELIGÊNCIAS (DIAGRAMA) (7)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

“Podemos ver que o primeiro nível de inteligência é o intelectual; nosso “pensamento” racional e lógico. Os processos neurais que permitem isso são por meio de conexões seriais com fio. Em grande parte, nossa capacidade intelectual potencial é fixada desde o nascimento (embora a maioria nunca chegue nem perto dessa capacidade).

 

O segundo nível é a inteligência emocional, que gerencia nossas emoções e impacta nossos “sentimentos” e comportamentos. As conexões neurais que permitem essa inteligência são associativas. Isso significa que bilhões de células neuronais estão frouxamente conectadas, mas as conexões desejáveis podem ser fortalecidas por meio da prática e da repetição (isso geralmente é chamado de “plasticidade” do cérebro).

 

O nível mais alto de inteligência é o “espiritual” (que inclui o ético), que gerencia, entre outras coisas, como ativamos nossos valores. A inteligência espiritual também tem uma maneira única de nossos neurônios se conectarem, conhecida como oscilações síncronas. Descoberto pela primeira vez por Singer e Gray em 1989, cada neurônio na parte localizada do cérebro envolvida emite oscilações em harmonia e uníssono na faixa de 40 Hz. Elevar o nível de consciência, por exemplo, por meio de exercícios de atenção plena, ativa esse mecanismo (Zohar & Marshall, 2000)”.

Jovens, Greg; Grant, Danielle; Cavaleiros, João. Liderando Além do Ego (pág. 146). Taylor e Francisco. Edição do Kindle.

 

12.1 Inteligência Cognitiva (Intelectual)

A maioria dos esforços de ensinamentos são direcionados para nossa capacidade cognitiva através de palestras, aulas, leituras, observação e ensaios dirigidos. São etapas essenciais para disponibilizar o primeiro contato com o conteúdo proposto, no entanto, a utilização desses recursos unicamente proporciona uma resposta de aprendizagem bem limitada. A maneira prática de atestar isso é lembrar quantas vezes experienciamos treinamentos de algo que deveria se perpetuar e que tempos depois nos damos conta que a rotina do dia a dia derrubou as chances das alterações necessárias.

 

12.1.1 Aprendizagem por Protagonismo – William Glasser (8)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

https://institutoclq.org.br/noticia/conheca-a-teoria-da-piramide-de-aprendizagem-de-william-glasser/

 

Quando viramos a chave da postura altiva de detentor da informação para o facilitador do ensinamento dando o protagonismo ao aprendiz, comprovadamente obtemos um resultado extraordinariamente mais efetivo.

 

Se nos referimos a ensinamentos maios técnicos com desdobramento em tarefas repetitivas como montar um componente de um aparelho qualquer, lançamos mão do aprendizado por repetição. Nos programas de treinamento dos mecânicos do chão de fábrica em minha passagem corporativa, tínhamos, além da aula teórica, uma fase que chamávamos no idioma inglês “on the job training” (treinamento na execução do trabalho). Era o momento em que o aprendiz executava a tarefa sob o olhar atento de um profissional mais experiente, aos poucos, o novato ia ganhando proficiência e autonomia. Como se tratava de componentes integrantes de uma turbina aeronáutica e, portanto, sujeito a certificações para comprovar a capacitação, ao final da fase de treinamento o aprendiz tinha que provar sua habilidade diante de um agente certificador. Com o tempo este novato passava então para o papel de instrutor de outros entrantes.

 

12.1.2 O quadro abaixo ilustra o ciclo de aprendizagem que tínhamos na época do “Uma Outra Abordagem com Pessoas”:

 

 

Porém, quando nos referimos a treinamentos de habilidades soft, mais voltados a boas práticas comportamentais, o processo é mais solto normalmente. Muitas vezes assumimos que o indivíduo, ao tomar conhecimento da nova maneira de conduzir suas atitudes, fará isso fácil e imediatamente, o que acaba sendo uma grande ilusão.

Uma das maiores barreiras para o sucesso das mudanças almejadas está exatamente na porção humana que se relaciona com as emoções. Portanto a abordagem ao emocional individual e corporativo será de extrema importância.

 

12.2 Inteligência Emocional (IE)

A pergunta que me faço é: quantas vezes estive diante de alguma coisa que deveria fazer, sabia como fazer, mas não conseguia pôr em prática? Ou quando, com muito esforço, fazia um par de vezes, mas depois desistia? Sempre coloco a reflexão de que: se as pessoas sabem cognitivamente o que é melhor para elas, por que muitas vezes não o fazem? Existem barreiras que transcendem o campo intelectual e alojam-se no lado menos palpável da porção humana – as emoções. Está mais do que provado em inúmeras evidências científicas que o grande fator de sucesso da liderança não está no quociente de inteligência (QI), ainda que esta seja indispensável no exercício de liderar. Muitos gênios com QIs acima da média têm dificuldade de lidar com suas emoções, fazer com que as pessoas façam o que é preciso fazer, problemas de relacionamento e habilidade de comunicação precária. Por outro lado, líderes com QIs medianos, mas com alto grau de inteligência emocional conseguem realizar proezas atingindo sempre melhores resultados.

 

Existem vários autores na abordagem da Inteligência Emocional, porém vou centrar meu argumento naquele que popularizou e disseminou o tema consagrando-se globalmente com grande destaque: Daniel Goleman.

 

Trazendo um pouco mais da minha história, no início da minha trajetória ainda iniciando como analista contábil, me lembro de algumas situações muito tensas de auditoria. A época em termos de sofisticação tecnológica era outra, não havia nada integrado, os relatórios setoriais eram gerados de forma independente e muitas vezes nos deparávamos com inconsistências inexplicadas. Quando o auditor vinha em nossa direção com um feixe de papeis e cara de questionamento, a gente já sabia que vinha problema. Isso imediatamente desencadeava uma reação emocional e fisiológica não muito agradável. De cara já começávamos o jogo perdendo no placar. Manter o equilíbrio mental para escutar a pergunta, entender o problema, racionalizar a direção de busca da solução e executar a o caminho que levaria a resposta era muito desafiador. Isso tudo sem demonstrar insegurança. Algumas vezes estive nesse lugar e ainda sem o menor conhecimento do que viria a ser IE, respirava fundo e mantinha a clareza suficiente para cumprir a rota acima sem perder a linha. Algumas vezes fui elogiado por essa conduta, mas somente eu sabia a que custo. Hoje compreendo que o que fazia intuitivamente era baseado em um dos pilares mais importantes da IE: a Autogestão – controle das emoções para produzir uma resposta alinhada com o objetivo traçado.

Vejamos então no que consiste a INTELIGÊNCIA EMOCIONAL segundo Daniel Goleman em suas quatro DIMENSÕES (9):

 

AUTOCONSCIÊNCIA

  • Autoconsciência emocional: ler as próprias emoções, reconhecendo seus impactos e usando “bom senso” para guiar as decisões;

  • Autoavaliação precisa: conhecer as próprias forças e limites;

  • Autoconfiança: um bom reconhecimento do próprio valor e capacidades.

AUTOGERENCIAMENTO

  • Autocontrole emocional: manter emoções e impulsos perturbadores sob controle;

  • Transparência: Mostrar honestidade, integridade e confiabilidade;

  • Adaptabilidade: Flexibilidade na adaptação à mudança situações ou superação de obstáculos;

  • Realização: O impulso para melhorar o desempenho para atender aos padrões internos de excelência;

  • Iniciativa: Disposição para agir e aproveitar oportunidades;

  • Otimismo: ver o lado bom dos acontecimentos.

CONSCIÊNCIA SOCIAL

  • Empatia: sentir as emoções dos outros, compreender sua perspectiva e tendo interesse ativo em suas preocupações.

  • Consciência organizacional: lendo as correntes, redes de decisão e política no nível organizacional;

  • Serviço: Reconhecer e atender as necessidades do cliente.

GESTÃO DE RELACIONAMENTOS

  • Liderança inspiradora: orientar e motivar com uma visão convincente;

  • Influência: Dominar uma variedade de táticas de persuasão;

  • Desenvolver os outros: reforçar as habilidades dos outros através de feedback e orientação;

  • Catalisador de mudanças: iniciar, gerenciar e liderar novas direções;

  • Construindo vínculos: Cultivar e manter teias de relacionamento;

  • Trabalho em equipe e colaboração: Cooperação e consolidação de equipe.

 

Todas as dimensões acima são de grande relevância, porém, as duas primeiras: Autoconsciência e Autogerenciamento são a essência da transformação pretendida pela Gestão Humanizante para a Expansão da Consciência Organizacional.

 

O caminho da evolução passa pelo treinamento da liderança primordialmente nesses dois aspectos. O autoconhecimento individual e coletivo da equipe de liderança fará possível o desenvolvimento do controle dos impulsos desgovernados e indesejados tornando possível o alinhamento comportamental com valores organizacionais. Falarei mais sobre essa trajetória no capítulo da AIT.

 

As inteligências acima citadas quando trabalhadas juntas produzem resultados de grande repercussão, no entanto, a complementação necessária caminha na direção do sentido amplo da ética, do conjunto de valores, mas dignificantes da essência humana e do propósito mais elevado, a INTELIGÊNCIA ESPIRITUAL.

 

12.3 Inteligência Espiritual (IS):

O uso do termo “Espiritual” no mundo dos negócios na cultura ocidental suscitar muita desconfiança, no entanto, o sentido para fins desse estudo está longe de conexões dogmáticas e religiosas. Na Psicologia, a espiritualidade se refere a “uma atitude, a um movimento interno, a uma expansão da consciência e a uma experiência subjetiva” relacionados ao amadurecimento da personalidade de um indivíduo (10).

O psicólogo e consultor corporativo Richard Griffiths define a inteligência espiritual como (10):

 

“Uma dimensão mais complexa de inteligência que ativa as qualidades e capacidades do verdadeiro ‘self’, na forma de sabedoria, compaixão, integridade, alegria, amor, criatividade e paz. É um senso de significado e propósito, que pode ser combinado com o desenvolvimento de habilidades pessoais e profissionais.”

 

12.3.1 As características da alta inteligência espiritual (10):

Segundo artigo do professor da Universidade de New Hampshire (EUA), John D. Mayer, as seguintes características resumem bem essa qualidade.

  • Indulgente

  • Grato

  • Humilde

  • Empático

  • Contemplativo

  • Busca constante por aperfeiçoamento

  • Tem visão do todo

  • Senso de propósito

 

12.3.2 A relação entre a inteligência espiritual e sua carreira (10):

Danah Zohar, filósofa e professora de Oxford, a primeira a cunhar o termo Inteligência Espiritual, explica em seu livro “Spiritual Intelligence: the Ultimate Intelligence” escrito em parceria com o psiquiatra Ian Marshal, como cada um dos 12 princípios da IS ajuda a ter melhores posturas no trabalho, muitas delas relacionadas às soft skills valorizadas no mercado:

a) Autoconsciência

  • Foco em objetivos e estratégias de longo prazo;

  • Antecipação do impacto das ações pessoais em outras pessoas;

  • Avaliação das forças e fraquezas pessoais de acordo com a percepção que outras pessoas têm sobre elas.

b) Espontaneidade

  • Estar preparado para fazer experimentações e correr riscos;

  • Estar atento a intuições que possam dar mais valor a uma atividade;

  • Busca por oportunidades de se divertir no trabalho.

c) Visão baseada em valores e propósito

  • Expressar preocupação quando a empresa não age de acordo com os valores organizacionais;

  • Montar seu plano de carreira e tomar decisões profissionais guiado pela vontade de fazer algo de valor;

  • Estar preparado para lutar em questões de princípios.

d) Holismo

  • Encorajar os colegas a entenderem a operação de toda a organização;

  • Antecipar consequências de longo prazo das ações e decisões tomadas no momento;

  • Tentar equilibrar vida pessoal e profissional.

e) Compaixão

  • Considerar a forma como stakeholders externos vão se sentir com as decisões que possam ser tomadas pela organização;

  • Garantir que a organização tenha um impacto positivo na sociedade e no meio ambiente;

  • Separar um período do dia ou da semana para ajudar a equipe.

f) Diversidade

  • Ouvir o que pessoas das mais diferentes origens sociais têm a dizer antes de tomar uma decisão;

  • Respeitar e considerar ideias que desafiem os padrões;

  • Encorajar os membros da equipe a expressar suas individualidades.

g) Independência de campo

  • Conhecer o ponto de vista de outras pessoas, mas sempre preparado para se responsabilizar por suas decisões e ações;

  • Não se distrair facilmente quando está realizando uma tarefa importante;

  • Estar preparado para defender o seu ponto de vista quando tem certeza de que é o correto.

h) Humildade

  • Sempre dar o crédito aos colegas de equipe pelo trabalho realizado;

  • Explorar o que pode ser aprendido a partir dos próprios erros;

  • Refletir sobre o conhecimento estabelecido e a experiência de outros colaboradores.

i) Perguntar “por quê”

  • Garantir que entendeu as causas de um problema antes de tentar corrigi-lo;

  • Dar aos outros a chance de explicar suas ações antes de dar um feedback negativo;

  • Procurar padrões em problemas e tentar entender por que aconteceram.

j) Capacidade de reformulação

  • Apresentar diferentes abordagens de solução de problemas;

  • Desapegar-se de ideias anteriores que não estão funcionando;

  • Ter novas experiências ao assumir tarefas fora de sua zona de conforto.

k) Fazer uso positivo da adversidade

  • Tentar aprender a partir dos erros em vez de culpar os outros;

  • Persistir em uma tarefa apesar das dificuldades;

  • Não desistir quando algo dá errado.

l) Senso de vocação

  • Perseverar para alcançar melhores resultados;

  • Considerar o trabalho um aspecto importante da vida;

  • Expressar gratidão pelas oportunidades e presentes que recebe no trabalho e em casa.

Já podemos concluir que as três inteligências abordadas funcionam entrelaçadas dando sua contribuição para um posicionamento corporativo e principalmente de gestão empresarial voltada para um bem maior de preservação ambiental, social e de valores éticos. A pergunta que fica é: qual seria o veículo mais apropriado para conduzir os seres evolutivos nessa jornada? A resposta está contida na sabedoria da Psicologia Transpessoal através de sua abordagem integrativa.

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CADA Crialgo algo diferente - Aprendizado.jpg
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