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  • Laudio Nogues

Um fato que me trouxe aprendizado?


O mais difícil da proposta desse tema foi, dentre milhões de oportunidades, escolher um fato. Encaro a vida como um aprendizado diário, em cada situação vivida existe uma oportunidade de evolução profissional ou pessoal, dependendo do contexto. No entanto, preferi buscar na memória não um fato, mas um período em minha trajetória profissional.


Quando estava prestes a assumir a presidência da Rolls-Royce no Brasil, tinha a certeza de que deveria trazer algo que fosse capaz de dar uma reviravolta na tendência de queda nos negócios da subsidiária brasileira. Era necessária uma mudança de A a Z no estilo de gestão o qual demonstrava sinais claros de esgotamento. Era preciso revitalizar os ânimos, aumentar a integração entre as áreas transformar a atmosfera depreciativa reinante em uma forma positiva de motivar as pessoas. Gestores são capazes de criar movimento pelo medo da punição promovendo situações de constrangimento ou, pela via do reconhecimento e de um ambiente apreciativo.


Uma das peças mais importantes desse quebra-cabeça era sem dúvida o relacionamento da direção da empresa com o sindicato. A região era o ABC em São Paulo a classe era dos metalúrgicos. Estávamos na primeira década dos anos 2000 com o representante máximo dos metalúrgicos sendo empossado presidente do Brasil.


Havia uma espécie de ressurgimento da força sindical no ar. Todos os níveis da representação sindical pareciam estar energizados pelo ânimo de ver um legítimo representante da classe trabalhadora subindo a rampa do Planalto Central.

Independente dessa circunstância, era líquido e certo para mim que o relacionamento deveria passar de oposicionismo para colaboração. Para tanto fizemos o seguinte:


O primeiro passo foi o de reconhecer o sindicato como uma força relevante no ecossistema produtivo. Assinamos o acordo de representação sindical, providenciamos a estrutura física necessária para que eles pudessem prestar o serviço a que se propunham e passamos a chamá-los para se sentar à mesa de discussões para criação das bases da transformação pretendida.


O segundo passo foi criação de um conjunto de métricas a serem fixadas como medição de desempenho. Antes havia a tradicional e obscura participação nos lucros e resultados (PLR). Isso invariavelmente nos conduzia a uma briga de argumentos muito pobres: um pouco mais ou um pouco menos de dinheiro e a data em que o pagamento deveria ocorrer, e só. Esse debate nada tinha a ver com o objetivo da premiação, que em essência, buscava reconhecer o esforço direto do trabalho. Pautamos as medições em fatores operacionais os quais eles teriam influência e visibilidade direta.


O terceiro passo foi o de conviver proativamente e positivamente com o acompanhamento diário desses índices, ora imprimindo posições firmes na busca dos resultados, ora reconhecendo situações externas que pudessem impactar negativamente o desempenho sem que houvesse possibilidade de ação por parte da força de trabalho.


Esse equilíbrio de forças exigiu aprendizado exaustivo de ambas as partes, mas acabou por estabelecer um ambiente complementar de cooperação para atingimento de um objetivo único: lucratividade para a empresa com remuneração justa para os trabalhadores. Juntos conseguimos substituir a comunicação hostil feita através do caminhão de som na porta da empresa pela mesa de negociação em um linguajar bem mais ameno.


O que aprendi com isso? Esperem o livro para saber (risos). Brincadeiras a parte, aprendi muitas coisas, mas a mais importante foi:

Se quiser neutralizar a negatividade de um ambiente hostil de antagonismo, reconheça a força do oponente e crie bases para aproveitar o que ele oferece de melhor para somar na superação de um desafio comum.

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