Sumário
INTRODUÇÃO
1. BURNOUT
2. SUICÍDIO
3. ORGANIZAÇÕES AMEAÇADAS
4. TEXTO: HUMANOTECNOLOGIA – MEU MUNDO MINHAS REGRAS
5. EQUILÍBRIO DE FORÇAS
6. TEXTO: UMA DAS LIÇÕES QUE APRENDI SOBRE EQUILÍBRIO DE FORÇAS
7. DIAGRAMA REPRESENTATIVO DA EVOLUÇÃO
8. GESTÃO EGOCÊNTRICA TRADICIONAL
9. CONSCIÊNCIA HUMANA
9.1. Insight
10. UMA OUTRA ABORDAGEM COM PESSOAS (DIAGRAMA)
11. SEGURANÇA PSICOLÓGICA
11.1. Algumas iniciativas na direção correta
11.2. Padrão Comportamental – Uma Outra Abordagem com Pessoas
12. HIERARQUIA DAS INTELIGÊNCIAS (DIAGRAMA)
12.1. Inteligência Cognitiva (Intelectual)
12.1.1. Aprendizagem por protagonismo – Willian Glasser
12.1.2. Ciclo de aprendizagem em “Uma Outra Abordagem"
12.2. Inteligência Emocional (IE)
12.3. Inteligência Espiritual (IS)
12.3.1. As características das pessoas com alta inteligência espiritual
12.3.2. A relação entre a inteligência espiritual e sua carreira
13. AIT – ABORDAGEM INTEGRATIVA TRANSPESSOAL
13.1. Benefícios da AIT
13.2. Detalhamento das sete etapas da jornada AIT
14. MINDFULNESS NAS ORGANIZAÇÕES
15. CONCLUSÃO
16. REFERÊNCIAS
INTRODUÇÃO:
Ambientes tóxicos propícios a perda da saúde mental nas relações trabalhistas não é novidade. Registros de casos de transtornos mentais decorrentes dessa vinculação estão presentes desde épocas mais remotas, no entanto, estudos científicos evidenciam uma importante escalada a partir da expansão da cultura consumista, exploração capitalista e da precarização social alinhada ao ideário neoliberal. Some-se a isto a massificação do emprego da tecnologia ameaçando progressiva e exponencialmente a existência de postos de trabalho e mais recentemente as consequências do período de pandemia. Todos esses fatores alinhados a um modelo de gestão materialista e egóica de comando e controle convergem para um quadro de epidemia mundial de transtornos mentais com diversas consequências sendo a mais alarmante o aumento de casos de suicídio. Diante desse desafio global, o Brasil vem desempenhado na contramão do mundo, últimos dados divulgados mostram uma tendência mundial de queda como resultante de campanhas públicas, enquanto no Brasil os índices registraram crescimento. Sendo o trabalho um fator psicossocial de extrema relevância na vida das famílias, fica evidente que uma parte significativa das motivações para o autoextermínio tem origem no ambiente tóxico organizacional.
A proposta desse trabalho é de trazer luz para a necessária e urgente transformação no modelo de gestão das organizações através da mudança cultural e mais especificamente no comportamento da liderança. A metamorfose acontece norteada pela aplicação das fases da Abordagem Integrativa Transpessoal (AIT) a nível institucional sendo sustentada pelos pilares das Inteligências: Cognitiva, Emocional e Espiritual. A Obra será desenvolvida amparada por estudos conceituais e práticos do ambiente acadêmico e vivência experiencial conquistada pelo seu autor ao longo dos quase 40 anos de jornada corporativa.
O objetivo final será contribuir proativamente com o ganho de saúde mental nas empresas, fator essencial para evitar a devastadora consequência de perda irreversível da capacidade contributiva social, o que poderá levar o trabalhador a decisão de dar fim ao seu sofrimento dando fim a sua própria vida.
A ideia e a motivação para a escolha desse tema decorrem da minha história pessoal a qual ao longo do texto pretendo desvelar como fator primordial de sustentação dos meus argumentos.
1. BURNOUT
“Não é só excesso de trabalho: falta de reconhecimento, criatividade tolhida e mau relacionamento com os colegas também podem engatilhar uma síndrome de estresse crônico.” Texto: Bruno Carbinatto (Revista VC S/A 286, março 2022)
A World Health Organization finalmente incluiu em 2019 o burnout em sua Classificação Internacional de Doenças definindo como:
“síndrome conceituada como resultante do estresse crônico no local de trabalho que não foi gerenciado com sucesso.”
A maneira como esta definição foi construída deixa claro que não se trata de um problema particular do empregado, mas uma preocupação das organizações a qual requer uma solução organizacional (1).
De acordo com Christina Maslach da University of California, Berkeley, Susan E. Jackson da Rutgers, e Michael Leiter of Deakin University, burnout tem seis causa principais:
Carga de trabalho insustentável;
Percepção de falta de controle;
Reconhecimento insuficiente pelo esforço;
Falta de uma comunidade de apoio;
Injustiça;
Valores e habilidades incompatíveis.
Está mais do que provado através de estatísticas alarmantes que o período pandêmico elevou significativamente o número de casos diagnosticados como burnout. O período alongado de estresse diante da ameaça do vírus, aliado ao movimento desestruturado de trabalho em casa (home office) criaram circunstâncias acima da capacidade do trabalhador em gerir suas emoções. Esses fatores pontuais mais extremos vieram se juntar aos pré-existentes de: competição interna, competitividade nos negócios, busca de metas superestimadas, relações conflitantes ou até mesmo com interações tóxicas trouxeram resultados de casos mais graves de adoecimento mental e suicídio.
“De acordo com a ISMA-BR, International Stress Management Association, o Brasil é o segundo país com maior número de trabalhadores com Síndrome de Burnout”.
2. SUICÍDIO
Segundo o Ministério da Saúde, conforme estudo divulgado em 2017, em torno de 11 mil pessoas tiram a vida por ano no Brasil, a maioria homens. Houve também um aumento de lesões autoprovocadas sendo 69% de casos em mulheres e 31% em homens.
Além do excesso de tarefas provocado por redução de quadros para contenção de despesas, o trabalhador se vê obrigado a lidar com o medo da perda de seu vínculo empregatício: seja por questões macroeconômicas ou pelo avanço exponencial do uso da tecnologia em substituição da mão de obra humana.
A ligação entre suicídio e trabalho é complexa devido a falta de padronização e unificação dos dados, além de, na maioria das vezes, não retratarem a realidade. É sabido, porém que pessoas com doenças ocupacionais, dores crônicas, transtornos psíquicos ou em processo de esgotamento físico e mental (burnout), são mais propícias a cometerem suicídio. No entanto, pessoas em situação de sofrimento não denunciam ou falam a respeito (2).
3. ORGANIZAÇÕES AMEAÇADAS
O trabalho tem uma função psicossocial importante na humanidade, passamos dois terços do nosso dia em atividade laboral, portanto, vale salientar que a qualidade na relação trabalho – trabalhador é de grande relevância. Ao mesmo tempo que verificamos uma rápida deterioração nessa relação, constatamos também uma maior preocupação por parte das organizações (principalmente as grandes corporações) em lançar programas com intuito de promover a saúde mental de seus colaboradores.
“... o descontentamento dos colaboradores ainda é generalizado. Uma pesquisa da Oracle em 11 países mostrou que 76% dos funcionários consideram que suas empresas precisam fazer mais para proteger a saúde mental. No Brasil, o número é acima da média global – 84%”. (3)
Ainda estamos muito longe da situação ideal, a grande maioria das empresas principalmente de médio e pequeno porte não estão fazendo nada a respeito. Aquelas que fazem propaganda de suas iniciativas nessa direção, na verdade, implementam programas band-aids onde o resultado é muito incipiente. Entretanto não adianta tentar consertar o que insistimos em continuar danificando, é preciso agir na causa.
O movimento efetivo na direção de uma organização saudável começa em sua cultura e na forma como elas são gestadas em cada partícula formadora do todo e no seu dia a dia de maneira consistente. É preciso inverter a prioridade, dar um tempo com o avanço desvairado da tecnologia, conforme recentemente alertado pelos especialistas da área, e fazer o caminho de volta colocando o HUMANO no topo da lista.
Para um melhor entendimento desse meu argumento, reproduzo a seguir um artigo de minha autoria a respeito da urgência de privilegiar a tecnologia biológica humana.**************************************************************************
INÍCIO DO TEXTO
4. HUMANOTECNOLOGIA – MEU MUNDO MINHAS REGRAS
Trago, neste texto, um argumento na direção da conscientização do poder humano diante da ameaça das máquinas “inteligentes”. Chamo atenção para as regras do jogo na batalha de tecnologias NATURAL X ARTIFICIAL. Penso que esse seja o momento oportuno e, arriscaria dizer, derradeiro, antes do juízo final. Nós, humanos 100% biológicos, somos e ainda seremos por algum tempo os donos da bola, os reis da cocada preta, os que ainda distribuem as cartas. Assim, temos a prerrogativa de ditar o rumo das coisas. Mas se essa é uma verdade, por que então estamos sucumbindo? Por que estamos perdendo a nossa capacidade de gerar renda suficiente para retroalimentar a lógica do autodesenvolvimento e, consequentemente, de novos ciclos de prosperidade? Para nos situarmos e respondermos a essas perguntas, vamos ter que adentrar em alguns aspectos.
Ameaça do humano mecanizado
Em sua recente obra, HUMANOS SUBESTIMADOS, Geoff Colvin pontua a respeito da nova ordem na lógica produtiva. Seu argumento decreta o fim da histórica e mútua dependência entre o capital e o trabalho. O fundamento capitalista, a partir da revolução industrial, sempre esteve galgado nesses dois pilares. A expansão do consumo generalizado concomitante com a capacidade produtiva crescente fez, por séculos, desses dois elementos (vale lembrar nem sempre com um convívio tão amigável) aliados inseparáveis. A medida em que trabalho mais capital geravam mais riqueza, maior a capacidade de consumo e de novos investimentos, consequentemente gerava mais oportunidades de aplicação de capital e de trabalho. Esse círculo virtuoso perpetua-se através da “domesticação” do humano. Esse humano que catava seletivamente seu alimento, caçava bravamente animais ferozes para satisfazer suas necessidades calóricas e, mais tarde, produzia criativamente e de maneira artesanal artefatos e utilitários essenciais para sua subsistência, foi levado a abdicar de seu conhecimento e de sua criatividade para postar-se diante de uma esteira rolante onde ele, humano, mecanicamente executava repetidamente uma pequena parte de todas as tarefas necessárias para a produção de um determinado produto. Acontece aí o início do processo de mecanização do ser humano. Processos bem definidos e detalhados elaborados por um pequeno grupo de pessoas bem pagas para esse fim determinavam rigidamente o que fazer. O humano então passa a ter como sua principal habilidade a capacidade de executar com precisão os mesmos gestos e atos no menor espaço de tempo possível tarefas manuais e repetitivas que exigem muito pouco ou quase nada de sua inteligência. Muitos anos passaram-se e fomos construindo essa lógica como nossa zona de conforto. Paralelamente, ferozmente incentivados pela busca insaciável da elevação da produtividade e capacidade de fazer mais com menos, a tecnologia veio sendo desenvolvida. A obtenção de mais precisão, mais rapidez em processos cada vez mais estáveis são objetivos diários do mundo capitalista e nessa busca muitos períodos tensos foram enfrentados. Porém, sempre houve uma brecha aberta na razão capital – trabalho que acabou por reacomodar as coisas. No entanto, estamos hoje diante de um inusitado desafio batizado por gurus e estudiosos como a era pós-humanista. A perfeição de movimentos da robótica aliada à inteligência artificial e ao machine learning vêm proporcionando ao capital o poder único de satisfazer todas as necessidades de trabalho sem a intervenção humana. A lógica produtiva resume-se então em capital que gera trabalho, o qual é atendido pelo próprio capital de maneira mais rápida, eficiente e estável. Mas por que fica tão fácil para a máquina derrotar o humano?
Robotização cerebral
Em um linguajar curto e grosso: o cérebro é como um músculo, se não usar atrofia. O cérebro dos humanos está atrofiado pela lógica imposta pela mecanização das tarefas. Muitos entram em pânico quando são forçados a pensar fora da caixa. Mas por que não mudamos? Recorro aqui ao músculo novamente para explicar nossa grande resistência em ser diferente. Quando fazemos exercícios e somos conduzidos a executar movimentos que mexem com partes do corpo que não usamos usualmente, sentimos grande desconforto. A sensação de um esforço maior, a falta de coordenação. Isso nos leva imediatamente a pensar em desistir com o argumento de que isso não é para mim ou nunca gostei de exercícios. No dia seguinte, a tragédia completa-se, estamos semi-aleijados, com uma dor paralisante. O mesmo acontece quando nos forçam a criar, usar o senso crítico, expressar-nos de forma didática, ter ideias etc. O processo levou-nos a uma condição semi-robótica, com alguns lampejos de rebeldia criativa. Somos humanos limitados em nossas potencialidades com um uso reduzido de nosso cérebro e totalmente vulneráveis à ameaça tecnológica. Somos presas fáceis para os infalíveis, ultra produtivos e cada vez mais cognitivos robôs. A lógica é perversa porque se a regra do jogo é fazer mais com menos, humanos robotizados não têm a menor chance. E qual será a saída, portanto? A resposta é simples: É PRECISO DESROBOTIZAR NOSSO CÉREBRO E ESTABELECER UMA NOVA ORDEM NESSE CAMPO DE BATALHA.
Humanotecnologia, a desrobotização cerebral
O sistema de troca de horas dedicadas por dinheiro está ruindo. Oito horas diárias em troca de um holerite (contracheque para outros) no fim do mês, sem que se associe diretamente essa dedicação ao valor agregado entregue não funciona mais na era pós-humanista. Humanos precisam criar e consolidar novas bases para essa relação com o capital. Esse é o nosso mundo, portanto prevalecerão as nossas regras. A tecnologia humana, puramente biológica precisa dar-se conta do poder de suas capacidades e acordar a tempo para virar esse jogo. Mas será que conseguimos enxergar isso? Será que estamos equipados intelecto e emocionalmente para saber o que queremos? Essa é uma jornada que precisa ter início em algum momento. Para falar a verdade, ela já começou em polos mais avançados de desenvolvimento. A realidade é que precisamos levantar a cabeça e expandir nossa atenção. Precisamos nos conhecer mais, gerir nossos impulsos, acreditar que somos capazes de criar coisas, experimentar, ter apreço pelo incerto, construir criativamente e ter certeza de que no momento certo, a nossa intuição captará algo inusitado e valioso. Crer no processo da HUMANOTECNOLOGIA e deixar a lógica mecanicista ser gradativamente absorvida pelas máquinas. Mas quais seriam então essas novas regras?
Humanotecnologia – Meu mundo minhas regras
É óbvio que o processo é gradativo, não haverá o dia “D”, um momento em que as máquinas surpreendentemente sairão em bando detonando o mundo dos humanos. Porém, esse movimento gradual pode revelar-se uma grande vantagem ou, dependendo de cada um, uma ameaçadora ilusão. Dependerá da decisão individual que tomamos agora: se ficamos deitados em berço esplêndido esperando a luz divina vir nos salvar ou se entendemos de uma vez por todas o que está acontecendo e nos mobilizamos rumo à mudança. Se saímos do estado contemplativo de deslumbre em relação a todas as alternativas onde o prefixo/sufixo tecnologia aplica-se ou passamos a focar obstinadamente na nossa “HUMANOTECNOLOGIA”. A tecnologia biológica do poder humano deve ser trabalhada e elaborada de forma estratégica para o protagonismo. Muito tem-se publicado a respeito do futuro do trabalho, mas qual seria então a essência humana da HUMANOTECNOLOGIA capaz de levar-nos ao topo nessa jornada? Resolvi resumi-las em quatro e abreviá-las estrategicamente na sigla ECOS, equivalente às iniciais das virtudes EQUIDADE, CORAGEM, ORIGINALIDADE e SOCIABILIDADE.
ECOS da superação
Existem desafios gigantescos a serem superados no futuro breve da humanidade e com eles, um mundo de oportunidades em que muitas das quais ainda nem nos damos conta. Na era pós-humanista, o diferencial será justamente a capacidade de mergulhar mais profundamente na essência humana e ter a habilidade de usufruir dela. Trazer para o topo da lista a melhor e mais poderosa tecnologia na face da terra: a HUMANOTECNOLOGIA. FIM DO TEXTO
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5. EQUILÍBRIO DE FORÇAS
Após o reconhecimento e a valorização do potencial humano, essencial será a habilidade de mapear os vetores de pressão influenciadores do comportamento de modo a trazer todos os atores para uma relação aberta, direta e verdadeira com a proposta de apontar para a mesma direção – O PROPÓSITO MAIOR. Segue abaixo o texto de minha autoria que exemplifica com um caso real este argumento. **************************************************************************
INÍCIO DO TEXTO
6. UMA DAS LIÇÕES QUE APRENDI SOBRE EQUILÍBRIO DE FORÇAS
Quando estava prestes a assumir a presidência da Rolls-Royce no Brasil, tinha a certeza de que deveria trazer algo que fosse capaz de dar uma reviravolta na tendência de queda nos negócios da subsidiária brasileira. Era necessária uma mudança de A a Z no estilo de gestão o qual demonstrava sinais claros de esgotamento. Era preciso revitalizar os ânimos, aumentar a integração entre as áreas transformar a atmosfera depreciativa reinante em uma forma positiva de motivar as pessoas. Gestores são capazes de criar movimento pelo medo da punição promovendo situações de constrangimento ou, pela via do reconhecimento e de um ambiente apreciativo.
Uma das peças mais importantes desse quebra-cabeça era sem dúvida o relacionamento da direção da empresa com o sindicato. A região era o ABC em São Paulo a classe era dos metalúrgicos. Estávamos na primeira década dos anos 2000 com o representante máximo dos metalúrgicos sendo empossado presidente do Brasil.
Havia uma espécie de ressurgimento da força sindical no ar. Todos os níveis da representação sindical pareciam estar energizados pelo ânimo de ver um legítimo representante da classe trabalhadora subindo a rampa do Planalto Central.
Independente dessa circunstância, era líquido e certo para mim que o relacionamento deveria passar de oposicionismo para colaboração. Para tanto fizemos o seguinte:
O primeiro passo foi o de reconhecer o sindicato como uma força relevante no ecossistema produtivo. Assinamos o acordo de representação sindical, providenciamos a estrutura física necessária para que eles pudessem prestar o serviço a que se propunham e passamos a chamá-los para se sentar à mesa de discussões para criação das bases da transformação pretendida.
O segundo passo foi criação de um conjunto de métricas a serem fixadas como medição de desempenho. Antes havia a tradicional e obscura participação nos lucros e resultados (PLR). Isso invariavelmente nos conduzia a uma briga de argumentos muito pobres: um pouco mais ou um pouco menos de dinheiro e a data em que o pagamento deveria ocorrer, e só. Esse debate nada tinha a ver com o objetivo da premiação, que em essência, buscava reconhecer o esforço direto do trabalho. Pautamos as medições em fatores operacionais os quais eles teriam influência e visibilidade direta.
O terceiro passo foi o de conviver proativamente e positivamente com o acompanhamento diário desses índices, ora imprimindo posições firmes na busca dos resultados, ora reconhecendo situações externas que pudessem impactar negativamente o desempenho sem que houvesse possibilidade de ação por parte da força de trabalho.
Esse equilíbrio de forças exigiu aprendizado exaustivo de ambas as partes, mas acabou por estabelecer um ambiente complementar de cooperação para atingimento de um objetivo único: lucratividade para a empresa com remuneração justa para os trabalhadores. Juntos conseguimos substituir a comunicação hostil feita através do caminhão de som na porta da empresa pela mesa de negociação em um linguajar bem mais ameno.
O que aprendi com isso? Aprendi muitas coisas, mas a mais importante foi:
Se quiser neutralizar a negatividade de um ambiente hostil de antagonismo, reconheça a força do oponente e crie bases para aproveitar o que ele oferece de melhor para somar na superação de um desafio comum.
FIM DO TEXTO
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Com essa preleção introdutória e argumentos complementares, passo então a discorrer sobre a tão necessária transformação demandada pelas circunstâncias atuais no ambiente de trabalho a qual deverá ser obstinadamente capitaneada por uma GESTÃO HUMANIZANTE através da EXPANSÃO DA CONSCIÊNCIA ORGANIZACIONAL.
7. DIAGRAMA REPRESENTATIVO DA EVOLUÇÃO
Conforme antecipado na introdução desse trabalho a proposta é de um movimento transformador e evolutivo que quebre e inércia de um ambiente consumidor de energia, exaustivo e depreciativo onde o principal foco é a exploração inconsequente dos recursos de toda natureza ignorando a preservação e a sustentabilidade das forças produtivas e, consequentemente, do negócio. Cabe aqui a analogia com a depredação das florestas onde árvores centenárias são cortadas para consumo da indústria madeireira ou promovendo queimadas para exploração indiscriminada e não planejada da terra.
8. GESTÃO EGOCÊNTRICA TRADICIONAL
Trago aqui uma visão muito mais experiencial do que acadêmica para exemplificar e definir o que estou intitulando como Gestão Egocêntrica Tradicional. O texto no item 4 acima expõe de uma certa forma a trajetória do empobrecimento da relação entre o capital, o gestor e o trabalhador ao longo do tempo. Em 37 anos de atividade fui exposto a diversas formas de “incentivo” na busca de se obter os resultados almejados.
Tudo começa com o modelo e um plano de negócio elaborados em conformidade com o tamanho da ambição dos investidores. Muitos ingredientes integram esse caldeirão, mas para tornar algo muito complexo bem simples, o que acaba importando mesmo é a última linha, o bottom line no jargão estrangeiro, ou em outras palavras, o famoso ROI (retorno sobre o investimento). Se trouxermos essa lógica para a nossa vida particular, ficará fácil de entender: quando investimos nosso suado dinheirinho no banco, além da liquidez e da segurança procuramos a modalidade com maior rentabilidade, esse é o nosso ROI. A relação parece ser inversamente proporcional: maior a ganância, menor o respeito às necessidades subjacentes.
O lado esquerdo do DIAGRAMA 7 acima elenca a forma como uma Gestão Egocêntrica Tradicional galgada puramente no tecnicismo autoritário lida com os seus recursos e o que produz com essa visão depredadora. Olhando exclusivamente para os índices frios tradicionais do sistema de medição capitalista, expressos em números e percentuais financeiros podemos verificar o grande valor de mercado que uma organização enquadrada nesse modelo de gestão pode momentaneamente atingir, no entanto, inúmeros são os casos de escândalos e denúncias a respeito de ações que ferem todo o tipo de leis, normas e regramentos. Assédios de toda natureza, corrupção, destruição ambiental etc. Mais cedo ou mais tarde tudo vem à tona, a crise se estabelece e então a necessidade urgente de um choque cultural se apresenta de maneira ameaçadora. O caso do UBER (4) exemplifica bem o cenário desta argumentação.
Esses são casos extremos que servem para ilustrar de maneira pedagógica todo tipo de má conduta concentrada em um só empreendimento, porém, é preciso parar e observar internamente com um olhar pleno e autocrítico para identificar onde se está pecando. Em geral, o momento pode ser diverso para diferentes segmentos de negócios e tamanhos de organizações, um momento híbrido na curva de desenvolvimento. Pelo menos há um consenso de que como está não pode ficar, vide a demanda voltada para o enquadramento das empresas listadas em Bolsa de Valores na mentalidade ESG (Environment, Social and Governance), e isso já é um bom começo.
Entretanto, o caminho será longo e trabalhoso, não caberá mais tapar o sol com a peneira, até mesmo porque as novas gerações não estão dispostas a lidar com ambientes tóxicos, sem qualidade de vida e depredadores da natureza.
A espinha dorsal dessa Evolução Transformadora está na capacidade de desenvolvimento da organização através da expansão coordenada de sua consciência. A complexidade se dá pela constatação de que se trata de uma Pessoa Jurídica e não uma Pessoa Humana onde a consciência dessa constituição jurídica é a resultante da junção de várias consciências de diversas pessoas humanas. O ponto de partida do trabalho evolutivo é marcado pelo primeiro obstáculo imediatamente constatado: o desnivelamento consciencial de cada indivíduo parte integrante do todo. Outra dificuldade será identificada ao assumirmos ingenuamente que a totalidade será a soma de cada parte. Somos seres complexos e inconstantes, portanto o sucesso de qualquer programa de transformação dependerá de uma coluna de sustentação mais rígida contornada por ações baseadas na identificação de necessidades durante a jornada.
9. CONSCIÊNCIA HUMANA
Antes de prosseguir, penso que será proveitoso examinar parte do um estudo autoral com o título - CONSCIÊNCIA DA CONSCIÊNCIA PARA UMA VIDA PLENA (5).
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INÍCIO DO TEXTO
Segundo Pierre Weil, icônico psicólogo francês da linha transpessoal:
"o ser humano, a todo o momento da sua existência, tem constantemente a escolha entre ser um autômato, escravo dos seus instintos, emoções destrutivas, pensamentos e dos seus condicionamentos, ou um ser plenamente consciente de todos os atos da sua vida. Ser consciente a toda hora implica em viver de modo pleno, isto é, viver em plenitude".
Weil, Pierre. A arte de viver a vida (p. 80). Editora Vozes.
... somos o único ser vivo no planeta Terra capaz de ter consciência da consciência. Isto quer dizer que temos a prerrogativa intencional de observar a nossa própria essência. Temos a habilidade de aplicar INTELIGÊNCIA sobre nossa própria “inteligência”. As aspas dizem respeito ao que julgamos ser toda a nossa sabedoria, mas que não passa de uma menor fração de quem realmente somos e do nosso potencial.
O fundamento desta afirmação está na quantidade de estudos da consciência humana trazidos por diversos e renomados autores. Podemos constatar que há algo marcantemente em comum nessas abordagens: o campo da consciência, ou seja, tudo aquilo que reconhecemos, nominamos, compreendemos a respeito do que captamos através dos nossos sentidos, é a menor parte do todo. O nosso maior conteúdo está escondido e reside exatamente no que chamam de inconsciente ou subconsciente (veja exemplo de cartografia da consciência na figura abaixo).
Para que eu consiga aproximar essa conversa da nossa realidade pergunto: Quantas vezes você já se surpreendeu com sua capacidade de elaborar raciocínios e dar respostas as quais antes julgava não estar preparado? Quantas vezes foi surpreendido por pensamentos inesperados que trouxeram o caminho para solucionar uma questão? Isso funciona como a luz do sol que penetra pela fresta da janela trazendo uma luminosidade limitada ao ambiente. Cabe a cada um decidir escancarar essa janela e deixar o sol penetrar com todo o seu esplendor.FIM DO TEXTO
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9.1 Insight
Quando dois neurônios fora dos veios habituais se conectam temos então um insight, aquela centelha iluminada trazendo uma nova compreensão a respeito de percepções antes forjadas em nosso cérebro. Este é o momento exato da expansão da consciência. Isso só acontece quando abrimos espaço para a zona fora da área de conforto ou quando nosso cérebro opera em uma frequência propícia para conexões inusitadas. A evolução da consciência organizacional está diretamente relacionada com a exposição a novas oportunidades de reflexão.
10. UMA OUTRA ABORDAGEM COM PESSOAS (DIAGRAMA)
Se estamos objetivando a expansão da consciência organizacional e esta é a resultante da junção de várias consciências humanas, lógico será colocar no centro do foco de atenção as pessoas, compreendendo então, o papel que cada uma exerce e o grau de influência no todo.
Em minha jornada em empresas, a medida que me afastava das obrigações mais técnicas, ganhava gosto por interagir e lidar com pessoas e equipes. O ponto mais alto de exercício dessa aptidão foi quando liderei o projeto de mudança cultural o qual batizamos de “UMA OUTRA ABORDAGEM COM PESSOAS” cujo resumo é demonstrado no DIAGRAMA 10 abaixo.
Era uma empresa multinacional que vivia, quando assumi a presidência na subsidiária Brasileira, uma situação mais voltada para o lado esquerdo do DIAGRAMA 7 acima. Muitas iniciativas foram implementadas durante o tempo do projeto, mas a mais importante de todas foi direcionada para as pessoas. A quebra da inércia instalada de um ambiente reativo, defensivo lastreado pelo medo e pelo autoritarismo para transformá-lo em um campo instigante e desafiador no sentido colaborativo onde todos tinham conhecimento de onde queríamos chegar e qual a contribuição de cada um para isso. Para tanto criamos 3 blocos de sustentação: a) Referencial Estratégico (bússola): clareza em valores, propósito e objetivos amparado por um sistema de comunicação efetivo; b) Combustível: iniciativas de melhoria das condições de trabalho baseados no entendimento dos anseios dos trabalhadores; c) Força Motriz: sistema de acompanhamento de resultados, apoio, reconhecimento e celebração do sucesso. Todo dia era um convite para novas ideias sendo as melhores práticas postas em evidência e disseminadas para todos na organização.
Essa experiência me deu a oportunidade de experimentar, na vida real, aquele jargão encontrado na maioria dos livros de gestão que diz: “Pessoas são o ativo mais precioso das empresas”. Através delas realizamos proezas, mas é preciso respeitá-las, incentivá-las, desafiá-las, confiar no potencial delas e reconhecê-las.
“A eficácia da liderança, em outras palavras, envolve menos dominar situações – ou mesmo dominar conjuntos de habilidades sociais - do que desenvolver um interesse e talento genuínos em promover sentimentos positivos nas pessoas de cuja cooperação e apoio você necessita”
Daniel Goleman, ph.D. (Livro Liderança p. 98)
A Gestão Humanizante propõe exatamente o caminho que coloca o ser humano no centro da transformação entregando uma estrutura referencial construída a muitas mãos, gestada em parceria com as pessoas de todos os níveis em um movimento “bottom up” (de baixo para cima) e não da maneira como a Gestão Tradicional normalmente pratica – solução “top down” (de cima para baixo) no estilo nós temos a solução para os seus problemas. É fundamental que todos, absolutamente todos, independente da patente hierárquica se localizem no diagrama de causa e efeito e tenham a humildade de admitir suas necessidades de melhoria em um ambiente seguro para exposição. Um ambiente que admite a imperfeição inerente ao pacote humano, um ambiente com segurança psicológica.
11. SEGURANÇA PSICOLÓGICA
O conceito de segurança psicológica foi apresentado pela primeira vez por Amy Edmondson (6), professora de Harvard. De acordo com a especialista, a segurança psicológica no trabalho envolve ter as condições necessárias para expressar sua opinião sem medo. Ou seja, um ambiente psicologicamente seguro é aquele onde há respeito e confiança.
A promoção de um ambiente seguro psicologicamente é, em sua teoria, até de fácil compreensão, porém, na prática, encontra algumas barreiras de usos e costumes e culturais. Segundo Edmondson além da parte visível da norma organizacional existe o acordo tácito que funciona no relacionamento diário entre as pessoas. Especialmente no Brasil onde costumamos desafiar um pouco mais a capacidade de implantar esse estado produtivo psicológico devido ao apreço pela piada e pela “brincadeira”. Cultivamos e somos até reconhecidos pelo hábito aparentemente ingênuo que muitas vezes ultrapassa limites saudáveis inibindo a abertura para participação. Portanto a atuação precisa ser resiliente e firme com o exemplo sempre fluido da alta gestão da empresa.
11.1 Algumas iniciativas na direção correta:
Treinamento específico no comportamento desejado;
Reforço diário dos valores organizacionais como pilares robustos dessa construção;
Receber a notícia do erro como uma oportunidade de aprendizado e melhoria;
Investir na diversidade e inclusão garantindo que todos sejam escutados;
Feedback constante com uma linguagem positiva mesmo que a abordagem seja para ressaltar comportamento não compatível;
Escuta ativa nas interações, principalmente quando estiver recebendo sugestões e ideias.
11.2 Segue quadro de Padrão Comportamental disseminado a época do Projeto “Uma Outra Abordagem com Pessoas”:
12. HIERARQUIA DAS INTELIGÊNCIAS (DIAGRAMA) (7)
12.1.1 Aprendizagem por Protagonismo – William Glasser (8)
https://institutoclq.org.br/noticia/conheca-a-teoria-da-piramide-de-aprendizagem-de-william-glasser/
Quando viramos a chave da postura altiva de detentor da informação para o facilitador do ensinamento dando o protagonismo ao aprendiz, comprovadamente obtemos um resultado extraordinariamente mais efetivo.
Se nos referimos a ensinamentos mais técnicos com desdobramento em tarefas repetitivas como montar um componente de um aparelho qualquer, lançamos mão do aprendizado por repetição. Nos programas de treinamento dos mecânicos do chão de fábrica em minha passagem corporativa, tínhamos, além da aula teórica, uma fase que chamávamos no idioma inglês “on the job training” (treinamento na execução do trabalho). Era o momento em que o aprendiz executava a tarefa sob o olhar atento de um profissional mais experiente, aos poucos, o novato ia ganhando proficiência e autonomia. Como se tratava de componentes integrantes de uma turbina aeronáutica e, portanto, sujeito a certificações para comprovar a capacitação, ao final da fase de treinamento o aprendiz tinha que provar sua habilidade diante de um agente certificador. Com o tempo este novato passava então para o papel de instrutor de outros entrantes.
12.1.2 O quadro abaixo ilustra o ciclo de aprendizagem que tínhamos na época do “Uma Outra Abordagem com Pessoas”:
Porém, quando nos referimos a treinamentos de habilidades soft, mais voltados a boas práticas comportamentais, o processo é mais solto normalmente. Muitas vezes assumimos que o indivíduo, ao tomar conhecimento da nova maneira de conduzir suas atitudes, fará isso fácil e imediatamente, o que acaba sendo uma grande ilusão.
Uma das maiores barreiras para o sucesso das mudanças almejadas está exatamente na porção humana que se relaciona com as emoções. Portanto a abordagem ao emocional individual e corporativo será de extrema importância.
12.2 Inteligência Emocional (IE)
A pergunta que me faço é: quantas vezes estive diante de alguma coisa que deveria fazer, sabia como fazer, mas não conseguia pôr em prática? Ou quando, com muito esforço, fazia um par de vezes, mas depois desistia? Sempre coloco a reflexão de que: se as pessoas sabem cognitivamente o que é melhor para elas, por que muitas vezes não o fazem? Existem barreiras que transcendem o campo intelectual e alojam-se no lado menos palpável da porção humana – as emoções. Está mais do que provado em inúmeras evidências científicas que o grande fator de sucesso da liderança não está no quociente de inteligência (QI), ainda que esta seja indispensável no exercício de liderar. Muitos gênios com QIs acima da média têm dificuldade de lidar com suas emoções, fazer com que as pessoas façam o que é preciso fazer, problemas de relacionamento e habilidade de comunicação precária. Por outro lado, líderes com QIs medianos, mas com alto grau de inteligência emocional conseguem realizar proezas atingindo sempre melhores resultados.
Existem vários autores na abordagem da Inteligência Emocional, porém vou centrar meu argumento naquele que popularizou e disseminou o tema consagrando-se globalmente com grande destaque: Daniel Goleman.
Trazendo um pouco mais da minha história, no início da minha trajetória ainda iniciando como analista contábil, me lembro de algumas situações muito tensas de auditoria. A época em termos de sofisticação tecnológica era outra, não havia nada integrado, os relatórios setoriais eram gerados de forma independente e muitas vezes nos deparávamos com inconsistências inexplicadas. Quando o auditor vinha em nossa direção com um feixe de papeis e cara de questionamento, a gente já sabia que vinha problema. Isso imediatamente desencadeava uma reação emocional e fisiológica não muito agradável. De cara já começávamos o jogo perdendo no placar. Manter o equilíbrio mental para escutar a pergunta, entender o problema, racionalizar a direção de busca da solução e executar a o caminho que levaria a resposta era muito desafiador. Isso tudo sem demonstrar insegurança. Algumas vezes estive nesse lugar e ainda sem o menor conhecimento do que viria a ser IE, respirava fundo e mantinha a clareza suficiente para cumprir a rota acima sem perder a linha. Algumas vezes fui elogiado por essa conduta, mas somente eu sabia a que custo. Hoje compreendo que o que fazia intuitivamente era baseado em um dos pilares mais importantes da IE: a Autogestão – controle das emoções para produzir uma resposta alinhada com o objetivo traçado.
Vejamos então no que consiste a INTELIGÊNCIA EMOCIONAL segundo Daniel Goleman em suas quatro DIMENSÕES (9):
AUTOCONSCIÊNCIA
Autoconsciência emocional: ler as próprias emoções, reconhecendo seus impactos e usando “bom senso” para guiar as decisões;
Autoavaliação precisa: conhecer as próprias forças e limites;
Autoconfiança: um bom reconhecimento do próprio valor e capacidades.
AUTOGERENCIAMENTO
Autocontrole emocional: manter emoções e impulsos perturbadores sob controle;
Transparência: Mostrar honestidade, integridade e confiabilidade;
Adaptabilidade: Flexibilidade na adaptação à mudança situações ou superação de obstáculos;
Realização: O impulso para melhorar o desempenho para atender aos padrões internos de excelência;
Iniciativa: Disposição para agir e aproveitar oportunidades;
Otimismo: ver o lado bom dos acontecimentos.
CONSCIÊNCIA SOCIAL
Empatia: sentir as emoções dos outros, compreender sua perspectiva e tendo interesse ativo em suas preocupações.
Consciência organizacional: lendo as correntes, redes de decisão e política no nível organizacional;
Serviço: Reconhecer e atender as necessidades do cliente.
GESTÃO DE RELACIONAMENTOS
Liderança inspiradora: orientar e motivar com uma visão convincente;
Influência: Dominar uma variedade de táticas de persuasão;
Desenvolver os outros: reforçar as habilidades dos outros através de feedback e orientação;
Catalisador de mudanças: iniciar, gerenciar e liderar novas direções;
Construindo vínculos: Cultivar e manter teias de relacionamento;
Trabalho em equipe e colaboração: Cooperação e consolidação de equipe.
Todas as dimensões acima são de grande relevância, porém, as duas primeiras: Autoconsciência e Autogerenciamento são a essência da transformação pretendida pela Gestão Humanizante para a Expansão da Consciência Organizacional.
O caminho da evolução passa pelo treinamento da liderança primordialmente nesses dois aspectos. O autoconhecimento individual e coletivo da equipe de liderança fará possível o desenvolvimento do controle dos impulsos desgovernados e indesejados tornando possível o alinhamento comportamental com valores organizacionais. Falarei mais sobre essa trajetória no capítulo da AIT.
As inteligências acima citadas quando trabalhadas juntas produzem resultados de grande repercussão, no entanto, a complementação necessária caminha na direção do sentido amplo da ética, do conjunto de valores, mas dignificantes da essência humana e do propósito mais elevado, a INTELIGÊNCIA ESPIRITUAL.
12.3 Inteligência Espiritual (IS):
O uso do termo “Espiritual” no mundo dos negócios na cultura ocidental suscitar muita desconfiança, no entanto, o sentido para fins desse estudo está longe de conexões dogmáticas e religiosas. Na Psicologia, a espiritualidade se refere a “uma atitude, a um movimento interno, a uma expansão da consciência e a uma experiência subjetiva” relacionados ao amadurecimento da personalidade de um indivíduo (10).
O psicólogo e consultor corporativo Richard Griffiths define a inteligência espiritual como (10):
“Uma dimensão mais complexa de inteligência que ativa as qualidades e capacidades do verdadeiro ‘self’, na forma de sabedoria, compaixão, integridade, alegria, amor, criatividade e paz. É um senso de significado e propósito, que pode ser combinado com o desenvolvimento de habilidades pessoais e profissionais.”
12.3.1 As características da alta inteligência espiritual (10):
Segundo artigo do professor da Universidade de New Hampshire (EUA), John D. Mayer, as seguintes características resumem bem essa qualidade.
Indulgente
Grato
Humilde
Empático
Contemplativo
Busca constante por aperfeiçoamento
Tem visão do todo
Senso de propósito
12.3.2 A relação entre a inteligência espiritual e sua carreira (10):
Danah Zohar, filósofa e professora de Oxford, a primeira a cunhar o termo Inteligência Espiritual, explica em seu livro “Spiritual Intelligence: the Ultimate Intelligence” escrito em parceria com o psiquiatra Ian Marshal, como cada um dos 12 princípios da IS ajuda a ter melhores posturas no trabalho, muitas delas relacionadas às soft skills valorizadas no mercado:
a) Autoconsciência
Foco em objetivos e estratégias de longo prazo;
Antecipação do impacto das ações pessoais em outras pessoas;
Avaliação das forças e fraquezas pessoais de acordo com a percepção que outras pessoas têm sobre elas.
b) Espontaneidade
Estar preparado para fazer experimentações e correr riscos;
Estar atento a intuições que possam dar mais valor a uma atividade;
Busca por oportunidades de se divertir no trabalho.
c) Visão baseada em valores e propósito
Expressar preocupação quando a empresa não age de acordo com os valores organizacionais;
Montar seu plano de carreira e tomar decisões profissionais guiado pela vontade de fazer algo de valor;
Estar preparado para lutar em questões de princípios.
d) Holismo
Encorajar os colegas a entenderem a operação de toda a organização;
Antecipar consequências de longo prazo das ações e decisões tomadas no momento;
Tentar equilibrar vida pessoal e profissional.
e) Compaixão
Considerar a forma como stakeholders externos vão se sentir com as decisões que possam ser tomadas pela organização;
Garantir que a organização tenha um impacto positivo na sociedade e no meio ambiente;
Separar um período do dia ou da semana para ajudar a equipe.
f) Diversidade
Ouvir o que pessoas das mais diferentes origens sociais têm a dizer antes de tomar uma decisão;
Respeitar e considerar ideias que desafiem os padrões;
Encorajar os membros da equipe a expressar suas individualidades.
g) Independência de campo
Conhecer o ponto de vista de outras pessoas, mas sempre preparado para se responsabilizar por suas decisões e ações;
Não se distrair facilmente quando está realizando uma tarefa importante;
Estar preparado para defender o seu ponto de vista quando tem certeza de que é o correto.
h) Humildade
Sempre dar o crédito aos colegas de equipe pelo trabalho realizado;
Explorar o que pode ser aprendido a partir dos próprios erros;
Refletir sobre o conhecimento estabelecido e a experiência de outros colaboradores.
i) Perguntar “por quê”
Garantir que entendeu as causas de um problema antes de tentar corrigi-lo;
Dar aos outros a chance de explicar suas ações antes de dar um feedback negativo;
Procurar padrões em problemas e tentar entender por que aconteceram.
j) Capacidade de reformulação
Apresentar diferentes abordagens de solução de problemas;
Desapegar-se de ideias anteriores que não estão funcionando;
Ter novas experiências ao assumir tarefas fora de sua zona de conforto.
k) Fazer uso positivo da adversidade
Tentar aprender a partir dos erros em vez de culpar os outros;
Persistir em uma tarefa apesar das dificuldades;
Não desistir quando algo dá errado.
l) Senso de vocação
Perseverar para alcançar melhores resultados;
Considerar o trabalho um aspecto importante da vida;
Expressar gratidão pelas oportunidades e presentes que recebe no trabalho e em casa.
Já podemos concluir que as três inteligências abordadas funcionam entrelaçadas dando sua contribuição para um posicionamento corporativo e principalmente de gestão empresarial voltada para um bem maior de preservação ambiental, social e de valores éticos. A pergunta que fica é: qual seria o veículo mais apropriado para conduzir os seres evolutivos nessa jornada? A resposta está contida na sabedoria da Psicologia Transpessoal através de sua abordagem integrativa.
13. AIT – ABORDAGEM INTEGRATIVA TRANSPESSOAL: (11)
A Abordagem Integrativa Transpessoal, desenvolvida por Vera Saldanha, é o estudo e aplicação dos diferentes níveis de expressão da consciência no plano pessoal, relacional e além do pessoal. É um método que traz um embasamento teórico consistente e aplicação prática da Psicologia Transpessoal.
13.1 Benefícios da AIT:
Promove o autoconhecimento;
Traz maior percepção da realidade externa;
Favorece a emergência da positividade do melhor em cada ser humano;
Trabalha com níveis experiencial e evolutivo;
Amplia a visão dos níveis inconscientes para além dos dados autobiográficos;
Busca integração da dimensão superior da consciência;
Oportuniza continuamente a interação e síntese dos aspectos femininos e masculinos;
Foca o desenvolvimento do Ser: os princípios de realidade, prazer e transcendência, propostos nesta abordagem.
A Abordagem Integrativa Transpessoal traz em si um convite para um caminho real na abordagem espiritual dentro da psicologia neste novo milênio. Certamente por ser ainda um território novo e complexo, embora distinto de dogmas e religiões, estuda também os fenômenos humanos vivenciados em estado de expansão da consciência. Muitas vezes é confundida e inadequadamente citada de forma tendenciosa, irresponsável e incorreta. Xamanismo, budismo, espiritismo, catolicismo e práticas alternativas, independente de trazerem ou não benefícios, não são práticas da Psicologia Transpessoal.
Hoje não é mais possível excluir da Psicologia contemporânea vivências que abarcam outros níveis de consciência além da vigília, seja por uma demanda legítima dos clientes, sejam pelos benefícios que, por exemplo, evidenciam-se na educação, na promoção dos valores construtivos, na otimização da aprendizagem e na emergência de valores na vida cotidiana, sejam nas relações familiares, pessoais ou profissionais.
O que é Psicologia Transpessoal? (livro Abordagem Integrativa Transpessoal de Vera Saldanha e Arlete S. Acciari – Editora Inserir):
Nasce como um desdobramento da abordagem humanista da psicologia em um momento de transição e integração dos saberes, marcando uma nova etapa da ciência do conhecimento humano. Caracteriza-se como um conhecimento transdisciplinar, dedica-se ao estudo da consciência e trabalha com diferentes estados de consciência que a pessoa humana pode manifestar. Atualiza a compreensão do ser humano e o campo da Psicologia, quando contempla a dimensão da espiritualidade como parte da natureza humana, que Maslow (1989) chamou de biologia subjetiva.
De volta a AIT, diz respeito a um método reconhecido com um amplo embasamento teórico e prático no campo da Psicologia Clínica e nas áreas educacional, organizacional e hospitalar, associada às práticas integrativas e complementares, enfermagem, cuidados paliativos, processos de coaching, treinamentos e programas de desenvolvimento de competências, orientação vocacional etc.
A AIT é constituída por 2 Eixos: Experiencial (horizontal) e Evolutivo (vertical). Seu desenvolvimento pressupões 7 etapas sequenciais, embora que nem sempre funcionem da forma linear rígida de estágios. Em todas as etapas estimula-se e as funções R.E.I.S. – Razão através do pensamento lógico; Emoção reconhecendo e identificando os estímulos emocionais; Intuição abrindo a escuta para o que chega através do canal intuitivo; Sensação observando com sensibilidade as sensações corporais que a experiência proporciona.
13.2 Vejamos abaixo um detalhamento das sete etapas da jornada AIT:
Como argumento final desse conjunto de técnicas e metodologias, me refiro agora ao fortalecimento de um estado mental que perpassa todos os estágios mencionados acima fazendo com que criemos um aprofundamento em nossa essência. Uma das alavancas imprescindíveis em todo o processo é desenvolvimento da Atenção Plena (Mindfulness).
14. MINDFULNESS NAS ORGANIZAÇÕESSegue abaixo a íntegra de mais um texto autoral discorrendo sobre a relação Líder – Equipe diante da possibilidade do engajamento em uma atitude “Mindful”.
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INÍCIO DO TEXTO
Líder Mindful = Equipe Mindful
João Pedro recebe do seu chefe a missão de executar, no prazo de um mês, um projeto inusitado de grande importância para a recuperação da empresa, que vem navegando em oceano vermelho nos últimos tempos.
João não faz a menor ideia por onde começar, mas precisa compartilhar com sua equipe as bases desse novo projeto e começar a coordenar sua execução. João sempre foi um líder inspirador, bom ouvinte e incentivador de boas práticas da liderança participativa. Porém, o último ano não foi realmente fácil.
As pressões por resultado aumentaram sobremaneira e os prazos vêm se encurtando sistematicamente. Para completar, sua equipe teve de ser reduzida em 30% no último mês. Isso tudo tem levado João a um estado de estresse alguns níveis acima do considerado produtivo e sua capacidade de manter um relacionamento saudável com a equipe vem sendo minada.
Situações estressantes como essa são cada vez mais frequentes, não é mesmo? Pois é, em tempos de calmaria e prosperidade, líderes preparados são capazes de fazer aflorar um ambiente virtuoso, isto é, quando equipe e liderança trabalham como uma engrenagem perfeita, bem lubrificada e potência ajustada ao tamanho da demanda.
Porém, crises são recorrentes e sazonais, diante desta constatação, é fundamental então que tenhamos consciência disso com o intuito de estar fortalecido para enfrentar a tempestade quando ela chegar.
No quadro pintado acima, temos dois grandes vetores apontando para o caos: a ameaça de fracasso, alimentada pela falta de experiência no projeto proposto; e a sensação da possibilidade de perda de uma oportunidade única para conseguir visibilidade na organização e viabilizar voos mais altos.
Líderes despreparados enveredam pela rota clássica da truculência e do sacrifício. Partem para a centralização das ações e acionam o modo comando e controle. O resultado, invariavelmente, é um desastre e a destruição do moral da equipe, danos difíceis de serem reparados posteriormente.
A rota clássica dos estímulos que experimentamos nas decisões que tomamos e nas ações que praticamos passa por três pontos: pensamentos (julgamentos), emoções e sensações.
Quando inseridos em um cenário de alto conteúdo estressante, fazemos então essa usina geradora de grande energia funcionar a todo vapor.
Diante de tamanha ameaça, instintivamente, recorremos aos nossos recursos mais primitivos que remontam às nossas origens mais remotas. Ao projetar o resultado mais desastroso, tarefa fácil para o humano, acionamos involuntariamente nosso sistema de alarme e defesa, ficando prontos para pancadas e mordidas.
Coração bombeia mais forte, respiração encurta, músculos enrijecem, digestão paralisa e a visão fecha. Começamos nesse momento a viver emocionalmente o estado da perda que sequer ocorreu. Sentimos a dor física, tristeza, raiva, frustração, em um círculo vicioso que se perpetua pela aversão àquilo que estamos passando.
Você então pode imaginar o quão tóxico o líder pode se tornar quando é sequestrado por esses estímulos.
No entanto, vale ressaltar que todo o processo de acolhimento dos estímulos externos acontece nos domínios do corpo humano, portanto, em região passível de reconhecimento e controle. Não me refiro aqui ao controle do ambiente externo, mas, sim, administrar a forma como respondemos a ele.
Lembrando sempre que quanto maior o desafio maior a necessidade de um preparo. Veja por exemplo os esportistas, o preparo físico que um jogador de futebol precisa para ter sua performance equilibrada durante os noventa minutos de uma partida. Ou, um piloto de Fórmula 1 sentado em um cockpit por um longo período a uma altíssima temperatura, sujeito a força centrífuga de cada curva.
No exercício da liderança, não é muito diferente, mas o primeiro passo para o aumento significativo das chances de sucesso é a consciência do processo, o reconhecimento de pensamentos e sensações e a capacidade de gerir as ações empregadas. A tarefa não é fácil, mas possível.
Como se preparar então para uma vida profissional e pessoal com respostas mais habilidosas aos estímulos positivos e negativos? A resposta vem se configurando de forma robusta com evidências empíricas crescentes dentro dos centros acadêmicos mais renomados no mundo: meditação Mindfulness ou Atenção Plena.
Programa Mindfulness-Based Stress Reduction Clinic
Jon-Kabat Zinn, fundador do programa Mindfulness-Based Stress Reduction Clinic na universidade de Massachusetts e um dos maiores responsáveis pela ocidentalização da prática meditativa distante do viés religioso, define Mindfulness como um “estado de presença integral no momento presente, de maneira intencional e sem julgamentos”.
A lógica repousa na capacidade de se doar totalmente a tudo que acontece no instante vivido, sendo capaz de observar cuidadosamente a realidade como se apresenta e não como a projetamos, isto é, livre de nossos vieses interpretativos contaminados por desejos e aversões.
Voltemos então ao João Pedro. Na situação em que se encontra, seus pensamentos podem estar voltados para o medo do fracasso, possivelmente reforçado por alguma experiência malsucedida do passado, tal como: “isso está indo para o mesmo caminho como daquela outra vez em que me dei mal”; ou/e sentimento de um futuro frustrado com a perda da oportunidade de confirmar sua competência para cargos mais elevados.
Esse também se amplifica pela ameaça, criada por seu EGO, do não atendimento das expectativas, imaginárias, da família com relação ao seu sucesso na carreira.
Como podemos constatar, o assédio é grande no nível mental. Seguindo a rota do desequilíbrio humano, todo esse conjunto de pensamentos conecta com emoções, estas, por sua vez, desembocam em sensações corporais.
João possivelmente está contaminado pelo medo, pelo sentimento de perda, está vivendo emocional e sensitivamente o fracasso que nem sequer está perto de ocorrer. Muito provavelmente começará a distribuir todo esse mal-estar para sua equipe, e pior, sem ter a mínima ideia de que isso está acontecendo.
A prática regular da meditação Mindfulness (Atenção Plena) não só para liderança, mas para equipes é um recurso poderosíssimo no fortalecimento da condição humana mais virtuosa de centramento naquilo que é preciso ser feito momento a momento.
Nessa condição, líderes e equipes são capazes de esvaziar suas mochilas pesadas, deixando então aflorar o que há de melhor em cada elemento, na forma individual de cada um, no entanto zelando pela complementariedade e consciência do todo.
As práticas podem ser formais – quando dedicamos um tempo específico para uma atividade preestabelecida; ou informais – quando executamos atividades corriqueiras, como escovar os dentes, caminhar com a consciência plena no momento presente.
O desenvolvimento segue um roteiro de ampliação da compreensão dos processos mentais através de atividades de conteúdos no formato de aprendizado cognitivo, atividades experienciais em práticas construtivas com várias formas de meditação, e participativa, com partilhas e reflexões individuais e em grupo, o que possibilita o aprendizado coletivo e a integração humanizada da equipe.
Ainda que distante de ser uma lista exaustiva, os benefícios do programa de desenvolvimento baseado em Mindfulness para as empresas são, a saber: (12)
Redução do estresse entre os participantes
Aumento do nível de inteligência emocional
Aumento da sensibilidade interpessoal
Níveis maiores de resiliência pessoal
Elevação do autoconhecimento e integração com outros
Aumento da habilidade de comunicação
Aumento da concentração e da atenção
Redução da impulsividade
Maior capacidade de reter e trabalhar informações
Melhoria no padrão de sono
Diminuição da exaustão psicológica (depressão e ansiedade)
Melhoria no bem-estar geral e na satisfação pessoal e profissional
(Livro: The Mindful Workplace, Michael Chaskalson)
FIM DO TEXTO
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15. CONCLUSÃO
A caminhada evolutiva, partindo de algum estágio que se aproxime mais das características de uma Gestão Tradicional, nos termos propostos nesse trabalho, em direção a gestão batizada de Humanizante é um processo gradual e de certa forma complexo. Sua condução exitosa dependerá visceralmente do grau de abertura mental da organização onde a iniciativa será aplicada, principalmente no que se refere aos humanos em posições estratégicas.
Fundamental será a compreensão quanto a responsabilidade de todos, sem exceção, do topo à base evitando assim o “nós e eles”. Todos são parte do mesmo problema assim como todos serão parte da solução. Por se tratar de uma elaboração sob medida, precisa ser construída em colaboração considerando que todos, em maior ou menor escala, deixarão sua contribuição.
As evidências escancaradas nas estatísticas alarmantes de adoecimento mental e suicídio trazem à luz um problema que grita por ações imediatas. Nunca falamos tanto em saúde mental como hoje em dia. Grandes corporações saíram na frente em matéria de implementação de verdadeiras estruturas de amparo para este mal junto aos seus colaboradores, porém, além da grande maioria das pessoas não gozarem do privilégio de trabalharem para as gigantes, as iniciativas de remediação são na verdade ações que tapam os furos de vazamento em um sistema hidráulico todo enferrujado.
Não adianta continuar remendando na ponta o que sistematicamente se deteriora ao longo do caminho. Me parece claro que uma ação ampla e robusta precisa imediatamente ser posta em prática.
A quarta revolução industrial está em curso e de vento em popa, no entanto, esta negligencia totalmente as necessidades humanas e empurra para o topo das prioridades o desenvolvimento tecnológico. Está na hora de iniciarmos o que talvez seja a quinta revolução. Uma revolução Humanizante, uma ação conjunta que faz o caminho de volta até o ponto onde tudo começa: O SER HUMANO.
16. REFERÊNCIAS:
(1) Havard Business Review, artigo Beyond Burned Out by Jennifer Moss (February 10, 2021)
(4) https://g1.globo.com/tecnologia/noticia/2022/07/11/uber-uma-historia-repleta-de-escandalos.ghtml
(6) Psychological safety and learning behavior in teams; https://www.researchgate.net/publication/313250589_Psychological_safety_and_learning_behavior_in_teams
(7) Jovens, Greg; Grant, Danielle; Cavaleiros, João. Liderando Além do Ego (pág. 146).
(8) https://institutoclq.org.br/noticia/conheca-a-teoria-da-piramide-de-aprendizagem-de-william-glasser/
(9) Livro Primal Leadership, autores: Daniel Goleman, Richard Boyatzis e Annie McKee
(12) Livro: The Mindful Workplace, Michael Chaskalson
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